Franchise, Vielfalt, Führung: Karin Probst verantwortet seit 2022 als Chief People Officer die HR-Agenden von McDonald’s Österreich. Wir sprechen darüber, wie man 9.600 Mitarbeiter aus 92 Nationen fair, datenbasiert und dennoch menschlich führt.

Business Circle: Sehr geehrte Frau Probst, eingangs etwas Persönliches: Sie sind seit 2022 als Chief People Officer für die HR-Agenden von McDonald’s Österreich verantwortlich. Möchten Sie uns kurz umreißen, wie Sie Ihr Weg dorthin geführt hat?

Karin Probst: Ich habe immer schon gerne mit Menschen gearbeitet und freue mich sehr, jetzt so viel in diesem Bereich gestalten zu können.

Ausgebildet bin ich als Juristin. Nach meinem Studium der Rechtswissenschaften habe ich meine Laufbahn zunächst in einer Kanzlei begonnen, bevor ich 2008 als Specialist Legal zu McDonald’s Österreich gewechselt bin. Die Rechtsabteilung durfte ich anschließend zehn Jahre lang als General Counsel leiten. In dieser Zeit habe ich zahlreiche strategische Themen begleitet und das Unternehmen aus einer sehr umfassenden Perspektive kennengelernt.

Seit 2022 verantworte ich als Chief People Officer die Personal-Agenden von McDonald’s Österreich und damit die Gestaltung eines fairen, sicheren und stärkenorientierten Arbeitsumfeldes für unsere 9.600 Mitarbeiter:innen aus 92 Nationen.

Unser Leitsatz „McDonald’s is a people business“ bringt sehr gut auf den Punkt, worum es in meiner Rolle geht. Mein Antrieb ist es, Vielfalt sichtbar zu machen, Chancen zu schaffen und eine Unternehmenskultur zu fördern, in der jeder Mensch sein Potenzial entfalten kann.

BC: McDonald’s ist ein Franchise-Modell. Wo endet die Gestaltungsmacht des zentralen HR-Managements, und wo beginnt die unternehmerische Freiheit der Franchisepartner?

Probst: Unser Franchise-System bietet das Beste aus beiden Welten: die Kombination aus lokaler Verantwortung und zentraler Unterstützung. Wir als Franchisegeber stellen Ressourcen, Know-how und Strukturen zur Verfügung, etwa bei der Entwicklung des Kollektivvertrags, bei Recruiting-Systemen oder bei übergreifenden Employer-Branding-Kampagnen. Unsere Franchisenehmer:innen wiederrum beschäftigen zumeist als Familienbetriebe rund 50 Mitarbeiter:innen pro Restaurant. Sie wählen ihre Teams aus, gestalten lokale Aktivitäten und kennen die Bedürfnisse ihrer Region am besten. Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten zeigt sich, wie stark diese Partnerschaft trägt. Wir ziehen an einem Strang, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

BC: Marketing, Marke und Kampagnen sind klar vereinheitlicht. Gilt das auch für HR – oder erleben Mitarbeiter je nach Franchisebetrieb faktisch unterschiedliche Arbeitgeber unter derselben Marke?

Probst: Ein verbindlicher, konsensualer Rahmen ist aus arbeitsrechtlicher Sicht eine Grundvoraussetzung für ein stabiles und tragfähiges Arbeitsverhältnis. Gemeinsam mit der Gewerkschaft vida haben wir einen eigenen McDonald’s-Kollektivvertrag entwickelt, der speziell auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter:innen und die Rahmenbedingungen unserer Branche zugeschnitten ist. Damit stellen wir sicher, dass alle Beschäftigten bei McDonald’s fair und transparent entlohnt werden, unabhängig davon, in welchem Restaurant sie tätig sind. Auch Benefits wie kostenlose Verpflegung während der Schicht oder unsere kostenlosen Deutschkurse gelten österreichweit.

Natürlich gibt es Unterschiede, die sich aus individuellen Schwerpunkten oder regionalen Gegebenheiten ergeben – wir haben ja vom Burgenland bis nach Vorarlberg viele sehr unterschiedliche Standorte. Entscheidend ist aber: Unsere Franchisenehmer:innen sind allesamt engagierte Arbeitgeber:innen, denen das Wohl ihrer Teams am Herzen liegt. Das zeigen auch zahlreiche Auszeichnungen, etwa das Gütesiegel berufundfamilie, das bereits viele unserer Franchisenehmer:innen erhalten haben.

BC: Vom Tellerwäscher zu Millionär – vom Burgerbrater zum Manager. Inwiefern wird der interne Personalpool bei der Bewerbersuche genutzt und wie helfen digitale Tools dabei, verborgene Talente zu erkennen?

Probst: McDonald’s führt derzeit weltweit eine neue digitale Plattform ein, die interne Mobilität und internationale Karrierewege noch einfacher und transparenter macht. Gemeinsam mit unserem global einheitlichen Jobtitel Framework, das als wichtiger Baustein der Harmonisierung dient, schaffen wir damit die Grundlage für eine klare, vergleichbare Struktur über alle Länder hinweg.

Diese Kombination ermöglicht es uns, Talente nicht nur innerhalb Österreichs weiterzuentwickeln, sondern sie auch international stärker zu vernetzen und ihnen Perspektiven in anderen Märkten zu eröffnen. Genau diese globale Zusammenarbeit zählt zu unseren großen Stärken: Sie erweitert Horizonte, verbindet Menschen über Ländergrenzen hinweg und bietet unseren Mitarbeiter:innen echte, nachhaltige Entwicklungschancen.

KI-Einsatz: Transparent, datensparsam und mit einem Menschen als finalem Entscheider

BC: KI im Recruiting verspricht Geschwindigkeit und Objektivität. Wo ziehen Sie – gerade mit Ihrem juristischen Hintergrund – die rote Linie, wenn es um sogenannte hochsensible, weil personenbezogene Daten geht?

Probst: Transparenz hat oberste Priorität für uns. KI kann Arbeit abnehmen und Prozesse fairer machen, weil sie hilft, administrative Aufgaben effizienter zu gestalten und objektive Kriterien zu berücksichtigen. Gleichzeitig gilt für uns ein klarer Grundsatz: Hochsensible Daten haben in einer KI Auswahlentscheidung nichts verloren.

Wir arbeiten dabei nach dem Prinzip: so viel wie nötig, so wenig wie möglich – transparent, datensparsam und immer mit einem Menschen, der die finale Entscheidung trifft. So nutzen wir die Chancen der Technologie, ohne unsere Verantwortung aus der Hand zu geben.

Denn am Ende zählt der persönliche Eindruck: ob im Gespräch, beim Probearbeiten oder in der Zusammenarbeit im Team. Ob jemand wirklich zu uns passt, erkennt man nicht durch einen Algorithmus, sondern durch Begegnung. Das Menschliche bleibt bei uns immer im Mittelpunkt, und das ist ein zentraler Teil unserer Unternehmenskultur.

BC: Bei HR Data Strategy Day werden darüber sprechen, wie Sie HR-Kampagnen messbar machen. An welchen Kennzahlen messen Sie Erfolg wirklich: Time-to-Hire, Retention, Engagement, interne Mobilität – oder gibt es KPIs, die nach außen weniger sichtbar, intern aber entscheidend sind?

Probst: In den vergangenen Jahren haben wir vieles weiterentwickelt, insbesondere unser datenbasiertes Management und Recruiting. So können wir Entscheidungen auf Basis fundierter Analysen treffen und nachvollziehen, welche Maßnahmen tatsächlich Wirkung zeigen. Eine unserer zentralen Kennzahlen ist hier die Fluktuationsrate, die sehr direkt zeigt, ob wir die richtigen Menschen ansprechen und langfristig binden. Darüber hinaus betrachten wir Metriken wie Bewerbungszahlen, offene Stellen, Klicks und tatsächliche Einstellungen. Wir analysieren regionale Unterschiede, etwa Arbeitslosenquoten oder Standortbedingungen, und betrachten das Feedback aus Mitarbeiter:innen- und Gästebefragungen. Diese liefern wertvolle Einblicke in Zufriedenheit, Entwicklungsmöglichkeiten und Wahrnehmung der Marke.

Auf Basis dieser Analysen und unseres langfristigen Engagements für dieses Thema konnten wir unser Arbeitgeberimage 2023 bis 2025 um 8 Prozent steigern, die positive Wahrnehmung unserer Mitarbeiter:innen durch Gäste sogar um 14 Prozent. Das zeigt, dass Employer Branding und Recruiting eng zusammenwirken. Zusätzlich beobachten wir Kennzahlen zu Diversität und Geschlechterverteilung und prüfen laufend, welche Recruitingkanäle die besten Ergebnisse bringen.

Am Ende bleibt die wichtigste Messgröße aber die Bindung. Wenn Menschen bleiben, wissen wir, dass wir vieles richtig gemacht haben.

BC: Und zum Schluss: Wir gehen bereits seit vielen Jahren einen gemeinsamen Weg. Was schätzen Sie besonders an den Formaten von Business Circle – und warum braucht HR Ihrer Meinung nach gerade heute den offenen Austausch außerhalb der eigenen Organisation?

Probst: An Business Circle schätze ich, dass die Formate von der großen Konferenz über Summits mit Paneldiskussionen bis hin zu kleineren, themenspezifischen Austauschformaten reichen und damit stets am Puls der Zeit sind. Gerade heute braucht HR diesen offenen Dialog über Unternehmensgrenzen hinweg, weil sich die Arbeitswelt rasanter verändert als je zuvor. Nur wer den Blick über die eigene Organisation hinaus richtet, kann Trends früh erkennen, voneinander lernen und bessere Entscheidungen treffen.

Jede Branche hat ihre eigenen Rahmenbedingungen und Bedürfnisse, doch im Kern stehen wir oft vor sehr ähnlichen Herausforderungen: Talente gewinnen, Menschen halten, Teams entwickeln und Veränderung gestalten. Der Austausch darüber ist nicht nur inspirierend, sondern auch verbindend. Er schafft Verständnis, öffnet Perspektiven und zeigt, dass wir alle auf demselben Weg sind – manchmal nur in unterschiedlichen Schuhen.

BC: Sehr geehrte Frau Probst, wir danken Ihnen herzlich für das Gespräch und die klare Positionierung zu Führung, Verantwortung und Technologie. Wir freuen uns auf ein Wiedersehen beim Human Data Strategy Day.