Vom ersten Entwurf eines Kaufvertrags bis zur strategischen Beratung rund um internationale Hotelprojekte: Der Karriereweg dieses Head of Legal zeigt, wie sich juristische Exzellenz und unternehmerisches Denken verbinden lassen. Nach Stationen bei renommierten internationalen Kanzleien hat er bewusst die Perspektive gewechselt – weg von der rein beratenden Rolle, hin zur aktiven Mitgestaltung eines eigentümergeführten Family Offices mit Hotelprojekten in ganz Europa.

Im Interview spricht er über die leisen Wendepunkte seiner Laufbahn, die Faszination für greifbare Immobilienprojekte und darüber, warum juristische Arbeit heute weit über Paragrafen hinausgeht. Es geht um Verantwortung, strategische Weitsicht und die Fähigkeit, rechtliche Expertise in echten Mehrwert für das Unternehmen zu übersetzen – und nicht zuletzt um die Frage, wie man als Jurist:in den Schritt vom externen Berater zum unternehmerischen Sparringspartner erfolgreich meistert.

Vom Rechtsanwalt bei internationalen Kanzleien zum Head of Legal für ein Family Office, das aus Österreich heraus Hotels in Österreich, Spanien, Tschechien und Kroatien führt: Was war der entscheidende Moment, an dem Sie wussten, dass Sie in eine Inhouse-Rolle wechseln möchten?

Das war weniger ein einzelner Moment als vielmehr ein Prozess über mehrere Jahre. In meiner Zeit als Rechtsanwalt habe ich besonders jene Mandate geschätzt, bei denen man Unternehmen über längere Zeiträume begleitet – manchmal über Monate oder sogar Jahre hinweg. Man erlebt dabei mehrere Phasen: von der ersten Idee für einen neuen Standort über Ankauf und Entwicklung bis hin zu operativen und gesellschaftsrechtlichen Themen.

Gleichzeitig war meine Tätigkeit stark transaktionsgetrieben. Projekte wiederholen sich in gewisser Weise – immer neue Deals, neue Strukturen, neue Dokumente. Das ist fachlich spannend, aber man bleibt letztlich doch in einer projektbezogenen Perspektive. Mir hat zunehmend die strategische und operative Sicht „hinter den Kulissen“ gefehlt: Wie werden Entscheidungen im Unternehmen tatsächlich getroffen? Wie entwickeln sich Projekte über viele Jahre hinweg?

Ich wollte näher an das große Ganze heran – nicht nur beraten, sondern auch mitgestalten.

Der Wechsel in eine Inhouse-Rolle war für mich daher der logische Schritt, um Verantwortung breiter wahrzunehmen und unternehmerisch mitzudenken.

Sie haben Ihre Karriere stark im Bereich Real Estate & Construction aufgebaut – insbesondere im Hotel- und Leisure-Segment. War diese Spezialisierung strategisch geplant oder hat sie sich organisch entwickelt?

Das war tatsächlich nicht strategisch geplant, sondern hat sich sehr organisch entwickelt. Am Beginn meiner Laufbahn habe ich bei einem Einzelanwalt gearbeitet, der unter anderem kleinere Immobilienprojekte betreut hat. Dadurch hatte ich früh Berührungspunkte mit dem Bereich Real Estate.

Später bei internationalen Kanzleien – insbesondere bei Wolf Theiss – wurde das Thema deutlich größer und komplexer: größere Projekte, größere Transaktionen, internationale Strukturen. In diesem Umfeld bin ich in das Thema hineingewachsen.

Was mich an Immobilienprojekten immer fasziniert hat, ist ihre Greifbarkeit. Man arbeitet nicht nur abstrakt mit Verträgen oder Strukturen, sondern sieht am Ende ein reales Ergebnis: ein Gebäude, ein Hotel, ein Projekt, das über viele Jahre Bestand hat. Diese Verbindung zwischen Recht, Wirtschaft und einem physischen Ergebnis hat mich letztlich stärker angesprochen als ich das zu Beginn meiner Karriere hätte vorhersehen können.

Welche Kompetenzen aus Ihrer Zeit bei Wolf Theiss und PwC Legal haben Sie am meisten auf Ihre heutige Rolle als General Counsel vorbereitet?

Eine Kompetenz, die ich sehr stark aus meiner Zeit als Anwalt mitgenommen habe, ist den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Als Anwalt arbeitet man letztlich als Dienstleister für Unternehmen. Diese Perspektive  im Blick zu behalten ist in einer Inhouse-Rolle hilfreich und fördert die Akzeptanz von rechtlichem Input.

Eine Rechtsabteilung ist kein Selbstzweck. Unsere Aufgabe ist es nicht, juristische Perfektion um ihrer selbst willen zu verfolgen, sondern das Unternehmen bestmöglich zu beraten und zu begleiten. Wir sehen Risiken vielleicht früher oder aus einer anderen Perspektive, aber idealerweise ergänzen sich juristische Analyse und strategisches Management.

Wenn diese Zusammenarbeit gut funktioniert, entsteht eine sehr produktive Dynamik. Man erhält positives Feedback aus den Fachabteilungen, und die Rechtsfunktion wird als echter Partner im Unternehmen wahrgenommen.

Der Wechsel von der beratenden zur unternehmerischen Perspektive bringt neue Verantwortung mit sich. Was hat sich in Ihrer Denkweise am stärksten verändert?

Der größte Unterschied liegt wahrscheinlich darin, zu verstehen, was alles innerhalb eines Unternehmens passiert, sowohl vor als auch nach der Einbindung externer Berater. Das große Ganze zu sehen, das war für mich tatsächlich ein Aha-Erlebnis.

Viele Entscheidungen entstehen aus jahrelangen strategischen Überlegungen, aus persönlichen Gesprächen oder aus langfristigen Visionen der Unternehmensführung.

Gerade in einem eigentümergeführten Unternehmen spielen auch persönliche Werte und langfristige Perspektiven eine große Rolle.

Diese Dynamik ist oft weniger formalisiert als in großen Strukturen. Es gibt weniger standardisierte Prozesse, dafür mehr direkte Verantwortung und schnellere Entscheidungen. Gleichzeitig bedeutet das auch mehr Ownership. Diese unternehmerische Dimension macht die Arbeit für mich besonders spannend.

Sie wurden in die Legal500 GC Powerlist 2025 aufgenommen – was bedeutet diese Anerkennung für Sie persönlich und beruflich?

Das hat mich natürlich sehr gefreut – insbesondere aus zwei Gründen. Zum einen kam diese Anerkennung bereits im ersten Jahr meiner neuen Rolle, was für mich ein schönes Zeichen war, dass der eingeschlagene Weg funktioniert.

Zum anderen arbeiten wir als Legal-Funktion in einer vergleichsweise kleinen Struktur. Wenn man sich die Powerlist ansieht, findet man dort viele General Counsel großer Konzerne mit umfangreichen Rechtsabteilungen. Wir sind dagegen eine sehr schlanke Einheit.

Gerade deshalb empfinde ich diese Aufnahme als besondere Anerkennung der Inhalte und Projekte, die wir in dieser Zeit umsetzen konnten.

Sie beschreiben Ihren Ansatz als „proaktiv, business-minded und hands-on“. Wie sieht das konkret im Arbeitsalltag eines Head of Legal in der Luxushotellerie aus?

Ein wichtiger Teil meiner Arbeit besteht darin, regelmäßig im Austausch mit den verschiedenen Bereichen des Unternehmens zu sein von der Eigentümerseite über die Fachabteilungen bis hin zu den operativen Teams in den Hotels.

Proaktiv bedeutet für mich, nicht nur auf Anfragen zu reagieren, sondern aktiv den Dialog zu suchen. Das kann bedeuten, Updates zu rechtlichen Entwicklungen zu geben, strategische Themen anzusprechen oder auch Ideen einzubringen, die über den eigenen Fachbereich im klassischen Sinn hinausgehen.

Als kleines Beispiel, insbesondere weil es mir persönlich besonders am Herzen liegt, ist die bildende Kunst mit einem Fokus auf österreichische zeitgenössische Künstler. Daraus konnte ich mithelfen in Wien eine schöne Kooperation zu initiieren, durch die wir heute herausragende Werke im Haus zeigen können. Das freut mich persönlich und es ist ein besonderer Aspekt eines Aufenthalts im Almanac in Wien. Für mich ist das ein gutes Beispiel dafür, wie sich persönliche Interessen im richtigen Umfeld organisch in einen Mehrwert für das Unternehmen übersetzen lassen.

Gleichzeitig funktioniert dieser Ansatz nur, wenn er im Unternehmen auch angenommen wird. Ich bin sehr dankbar, dass dieser Austausch bei uns wertgeschätzt und unterstützt wird.

Die Hotelbranche ist stark international geprägt. Wie steuern Sie rechtliche Rahmenbedingungen über mehrere Länder hinweg (AT, CZ, ES, HU), ohne die unternehmerische Agilität zu bremsen?

Der wichtigste Faktor sind starke lokale Partner. In jedem Markt arbeiten wir mit erfahrenen Rechtsanwälten, Beratern und lokalen Managementteams zusammen, die die jeweiligen rechtlichen und örtlichen Rahmenbedingungen sehr genau kennen.

Viele dieser Beziehungen bestehen bereits seit Jahren, zum Teil natürlich schon lange vor meiner Zeit im Unternehmen. Diese Kontinuität schafft Vertrauen und Verständnis für die Projekte und die Eigentümerstruktur.

Gleichzeitig ist regelmäßiger Austausch entscheidend. Gerade bei internationalen Projekten hilft es sehr, sich auch persönlich zu treffen und nicht alles nur remote zu koordinieren.

ESG und Nachhaltigkeit spielen auch im Immobilienbereich eine immer größere Rolle. Wie verändert das die juristische Beratung in Development- und Transaktionsprojekten?

Nachhaltigkeit ist inzwischen ein Querschnittsthema, das praktisch alle Bereiche betrifft. In der Immobilienentwicklung zeigt sich das besonders deutlich – von Bau- und Energiefragen bis hin zu Finanzierung und Reporting.

Aber auch im operativen Hotelbetrieb spielt das Thema eine immer größere Rolle. Das reicht vom Food-Konzept über Lieferketten bis hin zu Renovierungs- oder Entwicklungsprojekten, bei denen Nachhaltigkeitsaspekte zunehmend integraler Bestandteil der Planung sind.

Für die juristische Beratung bedeutet das stärker interdisziplinär zu arbeiten. Rechtliche Fragen stehen oft im Zusammenhang mit technischen, wirtschaftlichen oder regulatorischen Entwicklungen. Der juristische Beitrag besteht daher häufig darin, diese unterschiedlichen Perspektiven zusammenzuführen und rechtssichere, aber praktikable Lösungen zu ermöglichen.

In Ihrer Funktion geht es nicht nur um Risikominimierung, sondern auch um strategische Wertschöpfung. Wie schaffen Sie es, als Legal-Abteilung aktiv zum Unternehmenserfolg beizutragen?

Ich sehe die Rechtsfunktion grundsätzlich als Teil eines gemeinsamen unternehmerischen Ziels. Wenn alle Bereiche des Unternehmens an denselben strategischen Themen arbeiten, entsteht automatisch eine gewisse positive Dynamik.

In der Praxis bedeutet das oft ganz konkrete Beiträge: Optimierungen bei Versicherungsstrukturen, enge direkte Zusammenarbeit, langfristige Beziehungen zu externen Partnern oder auch Unterstützung bei Kooperationen und Projekten aufbauen und pflegen.

Wenn man Freude an der Branche und am Unternehmen hat, entsteht häufig auch Raum für Ideen. Und manchmal wird aus einer solchen Idee tatsächlich ein Projekt oder eine Partnerschaft, die dem Unternehmen einen echten Mehrwert bringt.

Wo sehen Sie aktuell die größten rechtlichen und strategischen Herausforderungen in der europäischen Hotel- und Leisure-Industrie?

Die Branche befindet sich schon länger in einer Phase der Transformation. Auf regulatorischer Ebene spielen Themen wie ESG-Regulierung, Energieeffizienz, Nachhaltigkeitsstandards eine zunehmend wichtige Rolle.

Gleichzeitig verändern sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen etwa durch steigende Baukosten, die Zinslandschaft, Geopolitik und wirtschaftliche Entwicklungen in Europa und mitunter komplexere öffentlich rechtliche Verfahren. Das betrifft insbesondere Entwicklungsprojekte.

Hinzu kommt die zunehmende Digitalisierung der Branche: Datenschutz, Transparenz und der Einsatz neuer Technologien bringen neue rechtliche und praktische Fragestellungen mit sich.

Für Rechtsabteilungen bedeutet das, immer stärker interdisziplinär zu arbeiten und rechtliche Risiken frühzeitig in strategische Entscheidungen einzubringen.

Als General Counsel arbeiten Sie an der Schnittstelle zwischen Management, operativem Geschäft und externen Partnern. Welche Führungsprinzipien leiten Sie dabei?

Mir sind drei Dinge besonders wichtig: Klarheit, Vertrauen und Verlässlichkeit.

Ich versuche, Entscheidungen möglichst transparent und pragmatisch zu treffen. In einem dynamischen Umfeld hilft es wenig, Probleme unnötig zu verkomplizieren, manchmal braucht es einfach eine klare Position.

Gleichzeitig spielen persönliche Beziehungen eine große Rolle. Gute Zusammenarbeit entsteht aus gegenseitigem Respekt und Vertrauen. Wenn diese Basis vorhanden ist, lassen sich auch schwierige Themen offen und konstruktiv besprechen.

 Am Ende geht es darum, Lösungen zu finden und Dinge umzusetzen.

Sie haben ein Negotiation & Conflict Resolution Program an der Harvard University absolviert. Welche Erkenntnisse daraus prägen Ihre Arbeit bis heute?

Ein zentraler Gedanke aus dieser Ausbildung ist der Unterschied zwischen Positionen und Interessen. In vielen Verhandlungen diskutieren Parteien nur über ihre Positionen – etwa einen bestimmten Preis oder eine bestimmte Vertragsklausel.

Oft lohnt es sich jedoch, einen Schritt zurückzugehen und zu fragen, welche Interessen eigentlich dahinterstehen. Wenn man diese „underlying interests“ versteht, können Lösungen entstehen, die für beide Seiten besser funktionieren als ein klassischer Kompromiss.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der langfristige Blick auf Beziehungen. Gerade in Branchen wie Immobilien oder Bauprojekten begegnet man sich immer wieder. Ein kurzfristiger Sieg kann langfristig sehr teuer werden, wenn dadurch Vertrauen zerstört wird.

Natürlich funktioniert dieser Ansatz nicht immer, manchmal muss man auch klare Positionen durchsetzen. Aber grundsätzlich bevorzuge ich eine Verhandlungskultur, die auf nachhaltige Beziehungen und echte Win-Win-Lösungen ausgerichtet ist.

Welche Rolle spielen Kreativität und strategische Partnerschaften in einem Bereich, der oft als rein „rechtlich“ wahrgenommen wird?

Ich glaube, ihre Bedeutung wird in Zukunft eher noch zunehmen. Der klassische Teil juristischer Arbeit – Recherche, Analyse, das Erstellen von Vertragsentwürfen – wird durch technologische Entwicklungen, insbesondere durch künstliche Intelligenz, zunehmend effizienter bzw nicht mehr von Menschen am besten erledigt und fällt bei den menschlichen Aufgaben zunehmend weg.

Das bedeutet aber nicht, dass Juristen weniger gebraucht werden. Vielmehr verschiebt sich der Schwerpunkt stärker in Richtung Strategie, Kreativität und Lösungsorientierung. Anders gesagt: Stumpfe Arbeit wird automatisierter, spannende Aufgaben bekommen mehr Raum.

Juristische Ausbildung vermittelt im Idealfall gerade deswegen nicht nur Wissen über Gesetze, sondern vor allem eine bestimmte Art zu denken. Wer versteht, wie ein System funktioniert, kann auch neue Lösungen entwickeln – unabhängig davon, wie sich einzelne Normen oder Tools verändern.

Und ein Bereich, den Technologie wohl nicht ersetzen wird, sind persönliche Beziehungen. Gute Zusammenarbeit entsteht aus Vertrauen, gemeinsamen Ideen und dem Austausch zwischen Menschen. Genau dort liegt aus meiner Sicht ein großer Teil des zukünftigen Mehrwerts juristischer Arbeit.

Wenn Sie auf Ihren Weg vom studentischen Mitarbeiter bis zum Head of Legal zurückblicken: Welche Entscheidung war rückblickend besonders richtungsweisend?

Rückblickend waren es wahrscheinlich weniger einzelne große Entscheidungen als viele kleine Schritte.

Ein entscheidender Faktor war sicherlich die Bereitschaft, in den frühen Jahren sehr viel Zeit und Energie in die Arbeit zu investieren. Gerade in großen Kanzleien ist die Lernkurve sehr steil, und man arbeitet oft intensiv, aber man baut dabei auch enorme Erfahrung auf. Work Life Balance ist ein großes Thema, verständlicherweise, nur ist es schon auch gut, wenn man mal seine Grenzen testet, auch weiß, wie es ist, wirklich viele Stunden in ein Projekt zu stecken bis es abgeschlossen ist.

Ich denke, für anspruchsvolle Berufe gibt es Phasen im Leben, in denen ein besonders hoher Einsatz sinnvoll ist. Später verschieben sich Prioritäten wieder. Diese frühen Jahre können eine prägende Grundlage schaffen.

Welche Fähigkeiten sollten junge Jurist:innen entwickeln, wenn sie perspektivisch eine Inhouse- oder General-Counsel-Rolle anstreben?

Inhouse-Juristen müssen viel generalistischer denken als klassische Spezialisten in Kanzleien, gleichzeitig hilft es aber sehr, eine fachliche und sachliche Vertiefung in einem bestimmten Bereich zu entwickeln, weil man sehr schnell merkt, wer in der Tiefe auch den Markt und die Mitspieler, relevante Entwicklungen kennt.

Ebenso wichtig ist ein Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge. Wer nur juristisch argumentiert, aber die unternehmerische Perspektive nicht versteht, wird es in einer Inhouse-Rolle schwerer haben.

Und schließlich spielen Kommunikation und Beziehungen eine große Rolle. Ein General Counsel arbeitet selten isoliert, sondern ständig im Austausch mit Management, Fachabteilungen und externen Partnern.

Welchen Rat würden Sie Ihrem 25-jährigen Ich heute geben?

Im Großen und Ganzen würde ich wahrscheinlich sagen: Passt so, aber auch: genieße den Weg. Jede Phase im Leben ist wertvoll und begrenzt. Das gilt für berufliche Erfahrungen genauso wie für persönliche Dinge: Reisen, Freundschaften, Zeit mit der Partnerin oder Familie.

Steckbrief: Persönliche Fragen an

Wo und wie tanken Sie Energie?
Wenn ich meinen Kindern vorlese, bei einem Museumsbesuch mit meiner Frau, beim ersten Kaffee in der Küche am Morgen.

Drei Begriffe, die Ihre berufliche Haltung am besten beschreiben?
Ownership, Lösungsorientiertheit, Zusammenarbeit

Welche App ist für Sie unverzichtbar?
Spotify, WhatsApp.

Eine Buchempfehlung?
Sehr gerne mehrere: Die Kürze des Lebens von Seneca, Der Wert der Geschichte von Magnus Brechtken und Justiz von Friedrich Dürrenmatt.